Normalizar para melhorar: os standards promovem a criatividade, a melhoria e a inovação

Atualmente, vivemos numa época em que a agilidade, a flexibilidade e a inovação são palavras de ordem. E, como tal, não é raro encontrar organizações que evitam os standards porque os associam à burocracia, rigidez ou conformismo. Mas esta crença está profundamente errada. Neste artigo, exploraremos um dos principais paradoxos de uma Cultura Kaizen: a ideia de que normalizar não bloqueia a criatividade, mas a potencia. Que criar normas não limita a inovação, mas é precisamente o que a torna possível. Que, para acelerar, é preciso primeiro estabilizar. Como disse Masaaki Imai, fundador do Kaizen Institute: “Sem standards, não pode haver melhoria.”

Iremos desconstruir a crença tradicional de que as normas impedem a inovação, apresentar a nova visão que os coloca como base da melhoria contínua e mostrar como este paradoxo se aplica nas organizações que procuram alcançar a excelência operacional.

O que são paradoxos?

Paradoxos são ideias que, à primeira vista, parecem contraditórias, mas que, quando bem compreendidas, revelam verdades profundas. No contexto da gestão, os paradoxos desafiam as crenças estabelecidas. Funcionam como provocadores estratégicos: colocam-nos frente a frente com as nossas suposições e abrem espaço para uma nova forma de pensar e agir.

Os 7 paradoxos de uma Cultura Kaizen

Ao longo de décadas a apoiar organizações na construção de culturas de melhoria contínua, o Kaizen Institute identificou sete paradoxos que ajudam a desafiar modelos mentais tradicionais e a orientar as empresas rumo à excelência:

1. A prática acima das ferramentas;
2. O pequeno não é o único Kaizen;
3. A eficiência começa com o fluxo;
4. Normalizar para melhorar;
5. Kaizen vai além das operações;
6. Kaizen é uma meta estratégia;
7. Kaizen é a forma mais inteligente de gerir uma empresa.

Neste artigo, exploramos o quarto paradoxo “Normalizar para melhorar” e como a normalização, muitas vezes mal compreendida como sinónimo de rigidez, é na verdade a base para a aprendizagem, a melhoria e a inovação contínua.

O paradoxo da normalização: travão ou impulsionador da melhoria?

À primeira vista, a ideia de que “normalizar promove a melhoria” parece contraditória. Muitas pessoas associam standards a rigidez, controlo excessivo e burocracia, ou seja, algo que sufoca a criatividade e inibe a inovação. No entanto, esta perceção está enraizada num equívoco profundo sobre o verdadeiro papel da normalização nas organizações que praticam Kaizen.

Em vez de limitar o pensamento, a normalização proporciona clareza, consistência e uma base sólida sobre a qual se pode aprender e evoluir. Os standards servem de referência a partir da qual a melhoria se torna possível. Neste paradoxo, reside uma verdade transformadora: para sermos criativos, precisamos de estabilidade; para melhorarmos, precisamos de um ponto de partida claro.

A crença antiga: a normalização bloqueia a criatividade

Durante décadas, muitas organizações encararam os standards como mecanismos de controlo. Eram frequentemente criados longe do local onde o trabalho acontece (Gemba), impostos de forma top-down e aplicados sem contexto ou formação adequada. Não admira, portanto, que fossem vistos como instrumentos de microgestão, que removiam a autonomia e desligavam os colaboradores do propósito do seu trabalho. Além disso, os standards eram raramente revistos, tornando-se obsoletos com o tempo. Neste modelo tradicional, a normalização era sinónimo de estagnação.

O resultado era previsível: baixa motivação, escassa inovação e um ambiente onde se esperava que as pessoas cumprissem, não que pensassem.

A nova visão: normalização como fundamento da melhoria

Na Cultura Kaizen, a normalização tem um papel completamente diferente. Aqui, um standard não é uma ordem rígida: é um acordo vivo, visível, compreendido e criado por quem realiza o trabalho. É o melhor método conhecido até ao momento.

Esta visão assenta em três pilares essenciais:

• Tornar os processos estáveis e os problemas visíveis: sem uma norma, é difícil identificar a origem dos problemas e garantir a estabilidade dos processos;
• Aprender com as variações: quando há um problema, não se procuram culpados — investiga-se e aprende-se;
• Melhorar continuamente: uma vez estabilizado o trabalho, é possível introduzir melhorias de forma segura e eficaz, através de ciclos PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Ao aplicar esta lógica, as normas tornam-se a base da melhoria contínua, ajudando as organizações a treinar novas pessoas, escalar boas práticas e manter a qualidade e segurança dos processos. Mas acima de tudo, tornam-se a referência para a próxima melhoria.

A função dos standards numa cultura de melhoria contínua

Num ambiente de melhoria contínua, os standards não são documentos burocráticos esquecidos numa gaveta. São instrumentos práticos e indispensáveis ao desenvolvimento das equipas e ao progresso da organização. São eles que dão forma ao conhecimento, criam estabilidade, orientam a formação e tornam possíveis a comparação, a análise e a aprendizagem.

Quando bem utilizados, os standards são o ponto de partida de cada melhoria e a referência para garantir que as boas práticas se mantêm ao longo do tempo.

Figura 1 – Definição e papel das normas

Normalizar é tornar visível: a realidade como base de melhoria

A normalização tem como principal função tornar a realidade visível. Sem um método claramente definido e partilhado, cada colaborador pode estar a executar uma tarefa de forma diferente — o que dificulta a identificação de problemas, a comparação de desempenhos ou a replicação de boas práticas.

Num ambiente caótico, as falhas e ineficiências permanecem escondidas. Com standards bem definidos, cada desvio torna-se uma oportunidade para investigar, aprender e melhorar. A visibilidade é, assim, o primeiro passo para a resolução estruturada de problemas.

Mais do que impor uniformidade, normalizar permite às equipas verem com clareza o que está a acontecer. E só quando se vê a realidade tal como ela é, se pode começar a melhorá-la.

SDCA e PDCA: o ciclo duplo da melhoria contínua

A melhoria exige disciplina, método e um ciclo estruturado. É aqui que entram os dois ciclos fundamentais da Cultura Kaizen:

• SDCA (Standardize – Do – Check – Act): ciclo da normalização. Garante que há uma forma clara e consistente de executar o trabalho. Este ciclo foca-se em manter as boas práticas atuais;
• PDCA (Plan – Do – Check – Act): ciclo da melhoria. Permite testar novas abordagens, verificar resultados e criar novos standards com base em melhorias reais.

Estes dois ciclos complementam-se. Primeiro estabiliza-se, depois melhora-se. E cada melhoria validada transforma-se num novo standard, recomeçando o ciclo.

Esta abordagem cria um sistema vivo, onde a normalização e a inovação caminham lado a lado. Sem SDCA, não há estabilidade e sem PDCA, não há progresso.

Como reagir a um problema: usar os standards como ponto de partida

Quando ocorre um problema, o instinto mais comum é procurar culpados ou reagir com soluções pontuais. Numa Cultura Kaizen, o ponto de partida é outro: compreender o que falhou e aprender com isso. Sempre que algo corre mal, devemos começar com duas perguntas simples:

• Ao líder de equipa: “Existe uma norma para esta atividade?”
• Ao colaborador: “Estava a seguir a norma?”

Figura 2 – Janela de atuação perante um problema

Consoante as respostas, o caminho torna-se claro:

• Se não existe norma, o primeiro passo é criá-la, ou seja, documentar o melhor método conhecido até ao momento:
• Se a norma existe, mas não estava a ser seguida, é essencial perceber o porquê. Pode tratar-se de uma falha na formação, de condições inadequadas ou de um standard desajustado à realidade;
• Se a norma existe e estava a ser seguida, então é sinal de que precisa de ser revista. O que antes era eficaz pode já não o ser. É necessário analisar as causas e atualizar o standard.

Esta abordagem transforma cada problema num momento de desenvolvimento. Na Cultura Kaizen, o erro é um convite à melhoria.

Aplicar a normalização Kaizen na prática

A normalização Kaizen não se limita a escrever instruções de trabalho; trata-se de criar condições para que o trabalho seja compreendido, executado com qualidade e melhorado de forma contínua por quem o realiza. É um processo colaborativo, visual e dinâmico, que integra as equipas e estimula a aprendizagem organizacional.

Criar standards simples e visuais

Para que a normalização funcione, os standards devem ser simples, claros e visuais. Um bom standard mostra o que fazer e como fazer, utilizando linguagem acessível, imagens ou esquemas e está disponível no local onde o trabalho acontece. Além disso, um standard nunca é definitivo — é o melhor método conhecido até ao momento, pronto para ser revisto quando surgir uma oportunidade de melhoria. Esta visão elimina o medo de transformar as normas num impedimento para a criatividade e inovação.

Envolver as equipas: o standard como acordo vivo

O standard não é imposto de cima para baixo. Ele é construído com a equipa, com base na experiência prática, nos erros e nas lições aprendidas no Gemba. É um acordo vivo entre todos sobre a melhor forma de trabalhar.

Quando as equipas participam na definição e revisão das normas, ganham sentimento de propriedade, maior compreensão do processo e motivação para o melhorar. Isto torna a normalização um catalisador de envolvimento, aprendizagem e responsabilidade.

Formar, treinar, praticar

Criar um standard não é suficiente. É preciso garantir que todos o conhecem, compreendem e aplicam. A formação deve ser prática, feita no local de trabalho, com demonstração clara e repetição orientada.

Treinar com base no standard reduz erros, acelera a integração de novos colaboradores e cria consistência na entrega. Mais do que transferir conhecimento, o treino cria hábitos de excelência.

Ao praticar o standard diariamente, as equipas desenvolvem a sua capacidade de identificar desvios e propor melhorias.

Conclusão: o standard como a base para a melhoria

O quarto paradoxo da Cultura Kaizen ensina-nos que a verdadeira melhoria começa com a clareza sobre o que é feito hoje. A normalização não é um travão à inovação — é o seu ponto de partida.

Sem um standard, não há base para comparar, medir ou melhorar. Quando todos fazem de forma diferente, não é possível saber o que funciona, onde estão os desvios, ou se uma mudança representa uma melhoria real.

Numa organização Kaizen, as normas são acordos vivos, criados com as equipas, testados na prática, melhorados com frequência. São ferramentas de aprendizagem e de alinhamento, não de controlo cego. E quando bem aplicados, promovem a autonomia, a responsabilidade partilhada e uma cultura de melhoria contínua.

Adotar esta visão transforma por completo a forma como se lidera, como se aprende e como se cresce. Porque, no fundo, normalizar é o primeiro passo para inovar com impacto e melhorar com consistência.

Artigo baseado no livro “The Kaizen Culture Paradox – The Smartest Way to Run a Business” de Alberto Bastos e Euclides Coimbra (brevemente disponível).