Kaizen geht über den Betrieb hinaus: Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung für das gesamte Unternehmen

Über Jahrzehnten war Kaizen fast ausschließlich mit industriellen Betriebsabläufen verbunden. Wenn wir jedoch kontinuierliche Verbesserung nur auf diese Bereiche beschränken, verringern wir ihr wahres Potenzial.

Der vorliegende Artikel untersucht das fünfte Paradox einer Kaizen-Kultur: die Idee, dass kontinuierliche Verbesserung weit über die Betriebsabläufe hinausgeht. Was ursprünglich ein Ansatz zur Beseitigung von Verschwendung in der Produktion war, ist in Wirklichkeit ein Managementsystem, das auf das gesamte Unternehmen anwendbar ist und die kommerziellen und administrativen Bereiche, Produktentwicklung, Personalwesen und Finanzen umfasst.

Durch die Anwendung von Kaizen auf alle Funktionen und Sektoren entdecken Unternehmen neue Arbeitsmethoden. In diesem Artikel wird erläutert, warum dieser Mentalitätswandel entscheidend ist und wie er die organisatorische Leistung transformieren kann.

Was ist ein Paradox?

Ursprünglich beschreibt das Wort Paradox eine Idee, die der allgemeinen Meinung widerspricht, aber, wenn sie verstanden und in die Praxis umgesetzt wird, ein neues Wahrheitsniveau offenbart. Genau diese Logik gilt für die Paradoxien einer Kaizen-Kultur.

Im Kontext der kontinuierlichen Verbesserung sind Paradoxien Aussagen, die auf den ersten Blick widersprüchlich oder sogar unlogisch erscheinen, aber traditionelle Denkmodelle herausfordern und neue Denk-, Führungs- und Handlungsansätze freisetzen.

Das Verständnis dieser Paradoxien ist entscheidend für jede Organisation, die sich zu einer Kultur der nachhaltigen Exzellenz weiterentwickeln möchte, die in der Lage ist, täglich zu innovieren, sich anzupassen und sich auf allen Ebenen zu verbessern.

Die 7 Paradoxien einer Kaizen-Kultur

Im Laufe von Jahrzehnten der Zusammenarbeit mit Organisationen auf der ganzen Welt hat das Kaizen Institute sieben grundlegende Paradoxien identifiziert, die den Aufbau einer echten Kaizen-Kultur stützen. Diese Paradoxien helfen dabei, einschränkende Glaubenssätze zu hinterfragen und Verhaltensweisen mit einer Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung in Einklang zu bringen, die auf der Schaffung von Wert basiert.

Hier sind die 7 Paradoxien einer Kaizen-Kultur:

1. Praxis vor Tools
2. Kleine Schritte sind nicht der einzige Kaizen-Weg
3. Effizienz beginnt mit Prozessfluss
4. Standardisieren, um zu verbessern
5. Kaizen geht über den Betrieb hinaus
6. Kaizen ist eine Meta-Strategie
7. Kaizen ist ein intelligenter und zukunftsfähiger Führungsansatz

In diesem Artikel werden wir das fünfte Paradox „Kaizen geht über den Betrieb hinaus“ untersuchen, die den Glauben infrage stellt, dass kontinuierliche Verbesserung nur der Produktion gehört, und aufzeigen, wie die Kaizen-Kultur auf alle Bereiche der Organisation und alle Tätigkeitssektoren angewendet werden kann.

Der traditionelle Glaube: Kaizen gilt nur für die Produktion

Über Jahrzehnten hinweg wurde Kaizen stark mit der Fertigungshalle in Verbindung gebracht. Seine Ursprünge im Toyota-Produktionssystem und der Erfolg in der Automobilindustrie festigten die Vorstellung, dass kontinuierliche Verbesserung gleichbedeutend mit operativer Effizienz ist. Es war etwas, das von Bedienern, Prozessingenieur:innen und Produktionsmanager:innen durchgeführt wurde, mit dem Fokus auf der Beseitigung von Verschwendung und der Steigerung der Produktivität.

Dieser Glaube wurde zu einem tief verwurzelten mentalen Modell: Kaizen ist für die Produktion, und der Rest der Organisation sollte andere Methoden verwenden. Diese begrenzte Sichtweise hat jedoch reale Konsequenzen, die heute offensichtlicher sind als je zuvor.

Die Grenzen einer restriktiven Anwendung

Wenn Kaizen nur auf die Betriebsabläufe angewendet wird, geht eine enorme Chance zur organisatorischen Transformation verloren. Die Erfolge, die in der Produktion erzielt werden, übertragen sich nicht auf andere Bereiche, und das Potenzial der kontinuierlichen Verbesserung bleibt auf einen kleinen Raum beschränkt.

Die Verbesserung nur auf Produktions- und Logistikprozesse zu fokussieren, kann Effizienz erzeugen, hat jedoch oft nur einen begrenzten Einfluss auf die Kundenerfahrung. Wir können exzellente Betriebsabläufe haben, aber unorganisierte Verkaufsprozesse, ineffektives Marketing oder inkonsistenten Kundenservice.

Kaizen auf die Fabrik und die Betriebsabläufe zu beschränken, bedeutet, den Großteil der Organisation ohne eine strukturierte Antwort zur Verbesserung zu lassen.

Widerstand in nicht-operativen Bereichen

Wenn versucht wird, Kaizen auf Funktionen wie Vertrieb, Marketing, Produktentwicklung oder Personalwesen anzuwenden, ist Widerstand üblich. Diese Teams argumentieren oft, dass ihre Arbeit zu kreativ, dynamisch oder unvorhersehbar ist, um festen Normen oder Routinen zur Verbesserung zu folgen.

Tatsächlich entsteht dieser Widerstand aus einer Fehlinterpretation dessen, was Kaizen ist. Wenn es nur als eine Reihe von industriellen Werkzeugen betrachtet wird, erscheint es in der Tat unangemessen. Aber wenn es als ein Führungssystem, eine Kultur und Gewohnheiten verstanden wird, die Exzellenz fördern, macht es in jeder Funktion und in jedem Sektor vollkommen Sinn.

Funktionale Silos und fragmentierte Kultur

Wenn Kaizen auf die Betriebsabläufe beschränkt bleibt, verstärkt es die organisatorischen Silos. Es entsteht eine duale Kultur: auf der einen Seite disziplinierte Teams mit Routinen zur Verbesserung; auf der anderen Seite Bereiche ohne Struktur, in denen der Fortschritt reaktiv und wenig nachhaltig ist.

Diese Fragmentierung verhindert die bereichsübergreifende Zusammenarbeit, die für die Lösung komplexer Probleme und die Beschleunigung von Innovationen unerlässlich ist. Noch schlimmer: Sie vermittelt die Vorstellung, dass nur einige Bereiche für Verbesserungen verantwortlich sind, während der Rest der Organisation außen vor bleibt.

Die neue Vision: Kaizen in allen Funktionen und Bereichen

Die neue Vision der Kaizen-Kultur stellt die traditionellen Grenzen infrage und erkennt, dass kontinuierliche Verbesserung nicht exklusiv für die Produktion ist. Es handelt sich um einen Ansatz, der auf das gesamte Unternehmen angewendet werden kann und angewendet werden sollte. Vom Marketing bis zur Innovation, vom Vertrieb bis zum Personalwesen, vom Kundenservice bis zum Finanzbereich – alle Bereiche und Sektoren profitieren von der Einführung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.

Dies ist der wahre Umfang des fünften Paradox: „Kaizen geht über den Betrieb hinaus“. Indem die begrenzte Sichtweise von Kaizen als Werkzeugset für die Fertigung überwunden wird, wird der Weg für eine tiefere, bereichsübergreifende und strategische kulturelle Transformation geebnet.

Werkzeuge an die Realität jeder Funktion anpassen

Kaizen zu erweitern bedeutet nicht, blind die gleichen Werkzeuge aus der Produktion auf andere Bereiche anzuwenden. Es bedeutet vielmehr, die grundlegenden Prinzipien anzuwenden — wie der Fokus auf den Wert für den Kunden, die Beseitigung von Verschwendung und die strukturierte Problemlösung — und die Werkzeugsysteme an die Realität jeder Funktion anzupassen.

Zum Beispiel gibt es für Marketing und Vertrieb ein spezifisches Set von Methoden, die den gesamten Verkaufsprozess verbessern, von der Akquise und Qualifizierung von Leads bis hin zur Konversion und Kundenbindung.

Abbildung 1 – Beispiel für ein Werkzeugsystem für Marketing und Vertrieb

Für die Bereiche Personalwesen und Finanzen gibt es ein spezifisches System von Werkzeugen, um die Durchlaufzeiten zu verkürzen, die Zuverlässigkeit der Prozesse zu erhöhen und die Kundenerfahrung zu verbessern. Es umfasst auch Ansätze für das Talentmanagement und die Talententwicklung.

Im Bereich Produktentwicklung gibt es eigene Methoden sowohl für das Kapazitäts- und Portfoliomanagement als auch für die Optimierung des gesamten Entwicklungszyklus, von der Ideengenerierung bis hin zum Produktionsbeginn.

Das Geheimnis liegt darin, die Methoden an die Bedürfnisse jeder Funktion anzupassen, dabei jedoch stets die Prinzipien zu berücksichtigen, die die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung stützen.

Eine Kultur der bereichsübergreifenden Verbesserung entwickeln

Wenn Kaizen von allen praktiziert wird und nicht nur von einer spezifischen Funktion, entsteht eine bereichsübergreifende Kultur der Verbesserung. Die Teams hören auf, isoliert zu verbessern, und beginnen zu kollaborieren, brechen Silos auf und entwickeln wirklich integrierte Lösungen.

Diese Kultur basiert auf einer nahen und partizipativen Führung, visuellen Routinen und täglichen Besprechungen sowie auf bereichsübergreifenden Projekten, die einen realen Einfluss auf die wichtigsten Prozesse der Organisation haben. In diesem Kontext wird Kaizen zu einer gemeinsamen Sprache, die von allen gesprochen wird, die zum zukünftigen Erfolg der Organisation beitragen.

Wie Kaizen über den Betrieb hinaus angewendet werden kann

Kaizen außerhalb des operativen Kontextes anzuwenden erfordert eine Neubewertung des Ansatzes zur kontinuierlichen Verbesserung. Es bedeutet, alle Funktionen der Organisation mit ihren spezifischen Dynamiken einzubeziehen und die Methoden an ihre Herausforderungen und Ziele anzupassen. Im Folgenden betrachten wir fünf wesentliche Schritte, um diese neue Vision anzuwenden.

Die Vision der Verbesserung erweitern

Der erste Schritt besteht darin, die Teams und ihre begrenzte Wahrnehmung herauszufordern, dass Kaizen nur in industriellen Kontexten angewendet wird. Alle Bereiche haben Prozesse, Verschwendungen, Probleme und Verbesserungspotenziale. Es ist notwendig, die Teams darin zu schulen, diese Elemente zu erkennen und die Verantwortung für ihre kontinuierliche Verbesserung zu übernehmen.

Methoden und Systeme personalisieren

Jede Funktion hat eigene Merkmale und Bedürfnisse. Daher müssen die Systeme der kontinuierlichen Verbesserung an die Realität jeder Funktion angepasst werden, wobei die Sprache, Ziele und spezifischen Herausforderungen berücksichtigt werden. Es ist entscheidend, Zeit in die Entwicklung spezifischer Methoden zu investieren, mit denen sich die Mitarbeiter*innen identifizieren, praktischen Nutzen finden und im Alltag Wert erkennen.

Multifunktionale Teams fördern

Die relevantesten Probleme sind selten auf eine einzige Funktion beschränkt. Es ist entscheidend, Projekte mit multifunktionalen Teams zu schaffen, um komplexe Herausforderungen zu lösen und die Gesamterfahrung des Kunden zu verbessern. Diese Zusammenarbeit fördert die Abstimmung der Prioritäten, erleichtert den Austausch von Perspektiven und trägt zu robusteren und nachhaltigeren Lösungen bei.

Kontinuierliche Verbesserung in die täglichen Routinen integrieren

Verbesserung wird erst Teil der Kultur, wenn sie keine Ausnahme mehr ist, sondern zur Routine wird. Tägliche Besprechungen, visuelle Aufgabenverwaltung und Problemlösungsroutinen sollten in allen Bereichen angewendet werden. Dies gibt der Verbesserung einen Rhythmus und steigert das Engagement der Teams.

Mit kundenorientierten Kennzahlen messen

Die Verbesserungsbemühungen mit Leistungskennzahlen ausrichten, die auf den Kunden fokussiert sind. Es ist entscheidend, kontinuierlich Metriken zu überwachen, die die Wertschöpfung für den Kunden widerspiegeln, wie die Lead-Konversionsrate, die Kundenzufriedenheit oder die Entwicklungszeit neuer Produkte.

Fazit: Kaizen ist ein Managementsystem, das auf alle Funktionen und Bereiche anwendbar ist

Über Jahrzehnten hinweg wurde die Kaizen-Methodik fast ausschließlich mit der industriellen Produktion in Verbindung gebracht. Dieses Umfeld ist jedoch viel zu begrenzt für das wahre Potenzial kontinuierlicher Verbesserung. Was ursprünglich als Philosophie im operativen Bereich angewendet wurde, hat sich zu einem bereichsübergreifenden Managementmodell entwickelt, das in der Lage ist, jede Abteilung der Organisation zu transformieren.

Das fünfte Paradox der Kaizen-Kultur stellt genau diese enge Sichtweise infrage. Kontinuierliche Verbesserung gehört nicht nur der Fabrik, sondern allen, die Wert schaffen.

Dazu ist es notwendig, mit veralteten Denkmustern zu brechen, die Methoden an die Realität jeder Funktion anzupassen und die gesamte Organisation in einem koordinierten Aufwand einzubeziehen. Auf diese Weise wird Verbesserung zu einer gemeinsamen Sprache, einer täglichen Praxis und einem Motor für nachhaltiges Wachstum.

Kaizen ist eine Denkweise, eine Art zu führen und zu kollaborieren, die auf jeden Sektor und jedes Team anwendbar ist, das heute besser sein möchte als gestern.

Artikel basierend auf dem Buch „The Kaizen Culture Paradox – The Smartest Way to Run a Business“ von Alberto Bastos und Euclides Coimbra (erscheint in Kürze).